Лінивий гендиректор: ефективна модель управління від Ендрю Уїлкінсона

  1. лінивий спосіб
  2. проблеми делегування
  3. побудова машини
  4. машина MetaLab
  5. формування культури
  6. налагодження процесу
  7. відстеження результатів
  8. Зробіть крок назад

Який ідеальний керівник? Вимогливий трудоголік, замкнутий профі, екстравагантний геній? Ідеальний керівник, по суті, той - хто домагається ідеальних результатів в тому, що йому доручено чи що він сам створив. Відомо, що ідеалу не існує, але розвиватися в його напрямку варто. Путівником на цьому шляху може стати комплекс онлайн-курсів «Управлінський старт». Бізнес-тренер Лілія Чакова спеціалізується на коучингу і консультуванні управлінців, сама є засновником успішного ювелірного бізнесу і фахівцем з міжнародного проектного менеджменту. У першій частині свого тренінгового комплексу «Фундамент. Організація роботи керівника » вона розповідає про розстановку пріоритетів, створення графіка витрат і доходів, роботі з цілями і т. д. Друга частина присвячена «Управлінським пасток» , В які потрапляють в тій чи іншій мірі більшість керівників: помилки на співбесіді, у встановленні симпатій і антипатій, проведенні нарад. Третя частина «Оцінка себе» - комплексні рекомендації щодо визначення власних сильних і слабких сторін, правильному підбору команди і управління нею.

Про своєму стилі ефективного керівництва розповів Ендрю Уілкінсон (Andrew Wilkinson), засновник MetaLab, Flow і Pixel Union. Секрет - в ліні, заявляє Ендрю в статті (Lazy Leadership).

Я рідко буваю в офісі, бачу свою команду двічі в тиждень і дозволяю іншим людям приймати важливі рішення. Я жахливий гендиректор. Особливо ненавиджу виголошувати промови, обговорювати точки зору і проводити зустрічі, як всі порядні гендиректори. Я взагалі рідко починаю працювати в першу половину дня.

У звичайній термінології, я лінивий. Ви подумали про це, а я сказав. І тим не менше мені якось вдалося створити групу компаній з сотнями співробітників і інвестувати в 30 інших компаній. І це все зробив той, хто вважає за краще не вставати з ліжка до полудня.

Кілька років тому я вважав лінь своєї ахіллесовою п'ятою. Я спостерігав, як мої підприємливі друзі впираються щосили, тоді як я тільки що найняв людей для виконання роботи, яку терпіти не можу. Я відчував себе винуватим, ніби когось обманював. Але потім зрозумів, що моя начебто лінь - величезна перевага.

Зібравши безліч ідей тих, хто значно розумніший за мене, я розробив систему «ледачого управління» і працюю по ній. Це не про те, як сидіти в гамаку або працювати 4 години на тиждень з Коста-Ріки. Це про те, як зробити крок назад, довіритися команді і стати спостерігачем, а не самим працьовитим учасником у вашому бізнесі.

лінивий спосіб

Підприємництво - це просто розумне назву делегування. Це безперервний процес видалення себе з повсякденних робочих завдань і розширення прав і можливостей вашої команди, щоб кожен міг робити те, що вміє найкраще.

Для початку ви залишаєте боса і починаєте роботу на себе. Потім наймаєте когось для виконання роботи, а самі займаєтеся високими матеріями. Потім розумієте, що треба найняти більше людей, щоб вони виконували більше роботи. Потім - керівників для управління цими великими групами людей. Зрештою ви можете найняти генерального директора і довірити йому всю компанію.

Коли я вперше спробував поступитися моїй команді керівництво, я був шокований. Компанія виглядала як некерований автомобіль, який постійно намагається звалитися в канаву, поки хто-то - як правило, я - не зупинить його в останній момент. Здавалося, що без мене все розлетиться на друзки.

Але поступово, кілька років даючи команді все більше простору, я отримав феноменальний результат. Коли я нарешті зважився випустити кермо, то зрозумів, що компанії працюють ефективніше, ніж я колись міг.

проблеми делегування

Деякі підприємці не можуть подолати страх делегування. Вони наймають помічників, але чекають від них тих же рішень, які брали б самі. Варто людині повестися інакше, як підприємець знову кидається в роботу і бере все в свої руки. Нарешті такі управлінці переконали себе, що лише вони здатні утримати компанію на плаву і без їх мікроменеджменту почнеться хаос.

Я знаю багато таких людей. Вони нещасні.

«Якщо ваш бізнес залежить від вас, ви не є власником бізнесу - ви працюєте на нього. І це найгірша в світі робота, тому що ви працюєте на божевільного »(Майкл Гербер,« Підприємницький міф »)

Запитайте себе: що сталося б з вашою компанією, якби ви пішли в 6-місячну відпустку? Якщо вам здається, що вона розвалилася б, - ви зробили себе важливіше, ніж повинно бути. Ви працюєте на ваш бізнес, а не володієте їм. Цю машину слід перебудувати.

побудова машини

Генрі Форд не будував машини, він будував заводи. Робота справжнього лідера - створення механізму, який буде виробляти продукт. Гендиректори часто забувають про це і грузнуть в продажах, маркетингу, виробництві, в результаті не бачать загальну картину. Винятковий лідер будує компанію, яка буде функціонувати без нього.

Рей Даліо (Ray Dalio) робить це бездоганно. Коли безліч компаній згоріли в кризі 2008 року, він став тільки успішніше. Секрет його успіху в «інженерному підході»: побудова бізнесу як машини, яка повинна приносити цілком прогнозовані, потрібні саме йому результати.

Тепер я думаю про своїх компаніях так само. Я визначаю потрібний мені результат і строю під нього машину, підбираю під неї людей. Якщо я - частина машини, то аналізую свої риси і в разі необхідності заміняю себе тим, хто підходить краще.

Наприклад, я терпіти не можу подорожувати. Це просто знищує мене. Багато років я примушував себе до щотижневих ділових подорожей і ненавидів їх, хоча і отримував прибуток. Я казав собі: візьми себе в руки, купа людей подорожують і не ниють. Зрештою я просто вигорів, припинив їздити взагалі, а бізнес від цього постраждав.

Коли я подумав про бізнес як машині, то зрозумів: є люди, яким подобається подорожувати по роботі. Я дав їм цю можливість, і бізнес розвивався далі - я більше не стримував його. Я робив те, що люблю, а вони - то, що вони люблять.

машина MetaLab

Розповім, як працює машина моєї компанії MetaLab. Це цифрова продуктова компанія, ми розробляємо програми і сервіси для лідерів ринку, а також інвестуємо в стартапи.

Потрібні кілька речей для отримання результату:

  • щасливі колишні клієнти, щоб створювати і підтримувати нашу репутацію;
  • інтерес з боку нових клієнтів, щоб платити нам за наші послуги;
  • талановиті дизайнери і розробники для створення продукту.

Виходячи з цього, наша машина повинна виглядати так:

  • HR наймає талановитих дизайнерів і розробників і створює їм комфортні умови, підтримує корпоративну культуру;
  • операційний менеджмент контролює своєчасне виконання проектів;
  • клієнтський відділ розуміє і передбачає потреби клієнтів і переконується, що ми перевищуємо їх очікування;
  • відділ бізнес-розвитку шукає великі компанії, які будуть купувати наші послуги;
  • фінансовий відділ контролює наші витрати, рахунки клієнтів, а також аналізує результати.

Раніше більшість цих функцій було на мені. Я був провідним дизайнером, HR і бізнесменом, три в одному. Та ні! Я ж був і фіндиректором, проджект-менеджером і рекрутером, - ролі, жахливі в моєму виконанні. Компанія була хаотичною і неефективною, і клієнти нерідко залишали нас.

Сьогодні я витрачаю свій час тільки на те, що роблю добре і що ніхто інший не може зробити. Так, я вивчаю наших клієнтів і перевіряю, чи відповідаємо ми їх потребам. Щоб побудувати машину, яка буде виходити на потрібний результат, я повинен розуміти ключові побажання клієнтів.

Я міг би взагалі не приходити в офіс, і все працювало б. Я найняв суперталановитих людей, які краще за мене в кожній ключовій ролі в компанії, а я можу зосередитися на важливих речах: наша культура, наш процес і наші результати.

Звичайно, я контролюю події і в разі чого перехоплю кермо. Але в основному я фокусируюсь на самій машині.

формування культури

Коли ми починали, нас було п'ятеро в кімнаті. Ми були друзями, і наша культура частково склалася природним шляхом.

Тепер, коли майже 100 осіб тільки в MetaLab, культура стала зовсім іншою. Виявилося, її треба описувати, ділитися історіями і цінностями. Ніколи б не подумав, що буду робити це.

У багатьох компаніях вважають, що культура - це брендовані підставки під пиво і однакові футболки. Але це не головне. Чи варто найняти класного фахівця, якщо він непорядна людина? Або відмахнутися від роботи, тому що клієнт виставив занадто стислі терміни? Дозволити людям працювати віддалено? Якщо є чіткий перелік цінностей, відповіді на ці питання будуть очевидні.

Ось наш список:

  • Робота не повинна відчуватися як робота. Ми даємо співробітникам можливість працювати, коли і як їм заманеться. Ми наймаємо розумних людей, доручаємо їм серйозну роботу і ставимося до них як до дорослих. Навіть якщо вони хочуть починати працювати о 16:00, з кафе або поїздки через Сполучені Штати.
  • Акцент на якості. Перш ніж віддати замовлення, ми оцінюємо: «Це найкраще, що ми можемо зробити і пишатися цим?». Якщо відповідь «ні», повертаємося до роботи. Ми не віддамо завдання, якщо воно не досконале, навіть якщо це призведе до неприємної розмови.
  • Ніякого сленгу. Сленг руйнує компанії. Він створений, щоб одна людина могла відчувати себе вище, тоді як інший, не настільки крутий, тільки киває головою. Ми використовуємо прості терміни, зрозумілі всім, і саме так спілкуємося з клієнтами. Наша робота говорить сама за себе, немає потреби в зайвих понтах.
  • Ніяких негідників в компанії. Це очевидно. Вхід заборонений кар'єристам, агресорам, скандалістам і брехунам. Ми працюємо в атмосфері взаємної поваги, і коли сюди потрапляє хтось «зіпсований» - він повинен піти якомога раніше, поки не зіпсував все навколо. І неважливо, наскільки він талановитий. Це стосується не тільки нашої команди, але і наших клієнтів.
  • Люди важливіше прибутку. Гроші важливі - вони дають нам безпеку і впевненість в майбутньому. Але ми не будемо ставити під загрозу якість нашої роботи, щоб стати нещасними в гонитві за фінансовою вигодою.
  • Будьте чесними, а не досконалими. Ми всі помиляємося. Якщо це сталося, треба чесно визнати помилку, а не прикидатися, ніби все чудово. Саме це правило - чесність перед самими собою - змушує нас так якісно працювати.

Просте дотримання цих цінностей дозволяє вирішувати більшість питань без моєї участі.

налагодження процесу

Раніше я ненавидів робочий процес. Я вважав його чимось нудним, наповненим нарадами і доповідями. Сьогодні я знаю, що простий, ненав'язливий процес - ключовий фактор успішного управління.

Я думав, що MetaLab не створена для процесу. Це творча робота, і всі знають, що в креативності не місце одному-єдиному рецептом. Я просто зводив команду талановитих людей і клієнта і наказував їм домовитися. І все.

У нас були різні результати. Деякі проекти виходили просто неймовірними, а деякі настільки жахливими, що створювали ризик для нашого бізнесу і репутації.

Якби ми були пекарнею, то наймали б пекарів і наказували пекти пироги, без всякого рецепта. Кожен пиріг виходив би іншим, але хорошим, тому що наймали б талановитих пекарів.

Сьогодні наш процес простий: ми задаємо команді 5-10 питань, на які вони повинні відповісти після кожного етапу проекту перш ніж перейти до наступного.

Наприклад, перед стартом проекту ми запитуємо:

  • Які проблеми намагається вирішити клієнт?
  • Як продукт вирішить цю проблему?
  • Хто є цільовим клієнтом?
  • Чим продукт відрізняється від інших подібних?
  • Які принципи цієї роботи і основні цінності?
  • З якими проблемами стикаються нинішні користувачі?
  • Що користувачам подобається?
  • Як ми дізнаємося, що досягли успіху?

Знаючи відповіді на ці питання, команда отримує чітко окреслений простір для маневрів і може працювати автономно.

відстеження результатів

Раніше я знав, що справи йдуть добре, якщо в кінці місяця у нас було більше грошей, ніж на початку. І не мав ніякого бажання вивчати фінансові звіти.

На жаль, коли компанія стає масштабнішою, баланс на рахунку перестає бути очевидним показником успіху. Може, падає якість роботи, зникає корпоративна культура, клієнти залишаються незадоволеними, а співробітники не отримують достатньо завдань.

Раніше я бачив всі ці процеси, а коли компанія виросла - вони стали прихованими. В результаті люди сиділи без роботи, дикі гроші йшли на ідіотські речі, а ми місяцями не мали прибутку.

Зараз я оцінюю поточну ситуацію по 10 показникам:

  • Чи достатньо роботи у людей?
  • Чи достатньо буде роботи найближчим часом?
  • Чи задоволені наші клієнти?
  • Чи задоволені співробітники?
  • Скільки потенційних проектів є зараз?
  • Скільки місяців ми можемо працювати без додаткових коштів?
  • Скільки нам винні?
  • Скільки ми повинні?
  • Чи вчасно з нами розраховуються?
  • Заробляємо ми і чи ефективно працюємо?

Зробіть крок назад

Коли я заявив «взагалі-то я не трудоголік», моя дружина розреготалася і люб'язно нагадала, що я ніколи не припиняю думати про роботу. Тобто я не байдикував цілими днями. Я до сих пір багато працюю і переживаю стрес. Різниця полягає в тому, що я працюю зі своїм бізнесом, а не в ньому, і концентруюся на тому, що роблю добре, а інше доручаю іншим.

Замість пекти пироги я пишу рецепти, і це дозволяє мені зосередитися на розвитку мого бізнесу, а не на утриманні його на плаву. Щось дивне відбувається, коли ви раптом розумієте, що не зобов'язані самостійно піч все пиріжки.

Ви можете спроектувати машину, цільової результат, підключити потрібних людей і налаштовувати все це, поки результат не задовольнить вас. Ліниве управління - це не про лінь. Це про витрачання часу на дійсно важливі речі і дорученні решти команді. Ця думка про бізнес як про машину, яку ви спроектували і оптимізували замість того, щоб перетворитися в зношений гвинтик всередині неї.

При цитуванні матеріалів розділу «Блог» на www.eduget.com активне посилання на сам матеріал або на сторінку www.eduget.com - обов'язкова. Будь-яке використання матеріалів розділу «Статті» на www.eduget.com (матеріалу цілком) можливе виключно за попередньою письмовою згодою правовласника. Дякуємо за співпрацю!

Вимогливий трудоголік, замкнутий профі, екстравагантний геній?
Чи варто найняти класного фахівця, якщо він непорядна людина?
Або відмахнутися від роботи, тому що клієнт виставив занадто стислі терміни?
Дозволити людям працювати віддалено?
Перш ніж віддати замовлення, ми оцінюємо: «Це найкраще, що ми можемо зробити і пишатися цим?
Як продукт вирішить цю проблему?
Хто є цільовим клієнтом?
Чим продукт відрізняється від інших подібних?
Які принципи цієї роботи і основні цінності?
З якими проблемами стикаються нинішні користувачі?